пятый. Определяем продолжительность и стоимость.
Сейчас нам предстоит уточнить продолжительность и стоимость работ.
Грубые (ROM) предположения были ранее включены в устав. Сейчас нам требуются намного более точные прогнозы. Потребителем таких оценок будет уже не спонсор / заказчик, а непосредственные исполнители, команда. То, что мы сделаем сейчас, станет мерилом их успешности на проекте. Поэтому, приготовьтесь к напряженному процессу.
Оцениваем время
Мы не будем углубляться в техники и приемы оценки времени, а перечислим лишь некоторые из них и главные рекомендации
Среди основных методов оценки времени иногда называют:
- Оценку одним человеком
- Оценку по аналогу
- Параметрическую оценку
- PERT
- Эвристическую оценку
- Анализ резервов
Метод оценки одним человеком нужно использовать с осторожностью (в силу его субъективности) и никогда не делать основным.
Оценка по аналогу – прекрасный способ мгновенно получить грубую оценку (его часто используют в фазе инициации) а также дать команде простой и понятный «ориентир продукта». Однако на многих ИТ-проектах данный метод недоступен (в силу уникальности того же продукта).
Методы параметрических и эвристических оценок порождают огромное количество споров и дискуссий в разных профессиональных сообществах (корректно ли оперировать «строчками кода в день», верно ли утверждение что «тестирование занимает 1/3 разработки») и так далее. К какому бы лагерю спорщиков вы не относились – не пренебрегайте данными оценками, но относитесь к ним критично.
PERT (или «оценка по трем точкам) – чрезвычайно полезный прием, позволяющий оценить продолжительность выполнения работ, комбинируя «оптимистичную», «пессимистичную» и «наиболее вероятную» оценки. Используйте PERT для тех работ, оценка которых затруднена и/или имеет высокий диапазон допущения.
Данный метод оперирует тремя видами усредненных прогнозов – «пессимистичным», «оптимистичным» и «наиболее вероятным». Вам предлагается определить их (самостоятельно или с помощью экспертов) для каждой работы «достоверную» продолжительность которой вы собираетесь определить, а затем подставить в приведенные ниже формулы.
Согласно PERT предполагаемая длительность (или EAD) составит:
EAD = (P + 4M +O) / 6
где P – «пессимистичная оценка» , O – «оптимистичная оценка», M – «наиболее вероятная оценка».
С помощью PERT можно дополнительно уточнить и сам диапазон допущения вот таким способом:
- возможное отклонение (SD) составит:
SD = (P-O) / 6
- диапазон колебания (range) составит:
Самый оптимистичный прогноз = EAD - SD
Самый пессимистичный прогноз = EAD + SD
Используйте и комбинируйте методы оценки времени. По-возможности – привлекайте экспертов (внутри или вне компании), используйте сложившиеся корпоративные практики (если таковые существуют).
Помните, точность создаваемых сейчас оценок должна быть достаточно высокой (с погрешностью от 5 до 25%, или даже меньше, в зависимости от характера вашего проекта).
Полученные результаты мы вносим для каждого действия в специализированное ПО.
увеличить
В соответствующих столбцах появляются отметки о продолжительности работ. Также становятся доступны дополнительные виды диаграмм, например, диаграмма Ганта.
Диаграмма Ганта помогает наглядно оценить продолжительность работ.
Оцениваем стоимость
Сделаем сразу оговорку – не на всех проектах ПМ явно управляет бюджетом. Иногда, эту функцию берет на себя спонсор, от которого руководитель проекта получает информацию лишь в количестве выделенных ему на определенный срок ресурсов. В таком случае ПМ как бы «покупает» (а, вернее, «берет в пользование») ресурсы компании, не задумываясь об их цене.
Мы рассмотрим случай, когда бюджет является головной болью руководителя проекта. В таком случае, нам понадобится оценить, сколько будут «стоить» действия внутри пакетов.
Многие из методов, описанных в предыдущем разделе, посвященном оцениванию времени, могли бы нам пригодиться. Это и оценка одним человеком, и оценка по аналогу, и параметрическая оценка, и тот же PERT (оперирующий вместо прогнозов времени – деньгами).
Однако одним из наиболее удобных и наглядных способов является оценка «снизу вверх», описанием которой мы и ограничимся.
Себестоимость ИТ-проектов, в массе своей, складывается из себестоимости их ресурсов. Перечень ресурсов мы завели в специализированное программное ПО во время шага 4. Теперь можем просто задать правила начисления их зарплаты (будь то ставки в час, зарплата в месяц, повышенные сверхурочные и т.п.). Все расчеты произведет ПО
увеличить
В новом поле отображаются затраты не только по каждой работе, но и этапу и проекту в целом.
Посмотрите на результат – является ли он себестоимостью всех действий по вашему проекту? Не забыли ли вы включить существенные расходы, которым не нашлось места в сетевой диаграмме? Если да, то найдите способ их зафиксировать (простой, но некрасивый вариант – добавить в структуру работ веху с «говорящим названием» и определенной стоимостью; о вехах мы поговорим ниже).
